escalera de retroalimentación de daniel wilson pdf

A la gente que pertenece al staff, y tiene potencial como líder, se le debería poner en trabajos de nivel gerencial a más tardar a cinco años de haber comenzado sus carreras. Las organizaciones deberían ayudar al jefe con una “sesión anual de recalibración del liderazgo”, que combine las observaciones y consideraciones de mucha gente que conoce al líder y cuyo único propósito es el desarrollo del liderazgo. Casi tres años después, el negocio continúa cumpliendo sus elevadas metas financieras. Algunos de estos líderes son eliminados en los diferentes pasos durante sus carreras, quizá se mueven hacia otra compañía confiada. Los gerentes de unidades de negocios y los gerentes nacionales con responsabilidades de U&P, cumplen con muchos de los requisitos, habilidades y rasgos para ser un CEO. Algunos directores tenían a sus favoritos y podían expresarles comentarios de ánimo. Claramente, el desarrollo de liderazgo para el futuro previsible se enfocará en identificar y en hacer crecer una reserva de talento, gran parte fuera de Estados Unidos, para ver la situación mundial, no sólo la regional, y ayudar al crecimiento de la compañía. Como responsable de la compañía japonesa, hizo uso de muchas de las habilidades y los conocimientos que había adquirido en puestos previos, pero establecer la dirección estratégica para una operación tan grande y crucial era un territorio nuevo para él. Quizá también necesiten practicar, ser muy resueltos para seleccionar el camino que tomarán para avanzar. Pero Marsili dijo hace poco que se volvió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” También, algo en lo que se está haciendo más énfasis es en la administración del cambio. Ésta es la razón por la cual sólo algunos candidatos a CEO surgen de áreas como tecnologías de información, recursos humanos, finanzas, legal y planeación estratégica. 19. Quizás era mejor esperar a que se abriera otra oportunidad al mismo nivel, probablemente de regreso a Estados Unidos. Requiere de actitudes y mentalidad profundamente diferentes, así como cambios organizacionales mayores; y los resultados no llegan de manera rápida. emisión de juicios de valor. ¿Puede utilizarlo para influir en los canales y, por lo tanto, en los consumidores? Los líderes son diferentes a todos los demás de una forma en que ninguna instrucción en los salones de clase puede ofrecernos. Ha aumentado la rotación de personas talentosas porque no equiparamos la inflación en salarios y la compensación total debido a la escasez general de talento en India. Esas áreas justifican un escrutinio particular. Este COO, un ingeniero, estaba inspirado en lo que había visto que Gary logró y tres años antes lo había invitado para estudiar finanzas y ampliar su comprensión de la compañía. Fue electo en el 2005 como socio distinguido de la Academia Nacional de Recursos Humanos. 25 CHARAN_02.indd 25 7/22/08 10:18:49 PM 26 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES El Modelo de aprendizaje es un sistema riguroso para proporcionar experiencias y retroalimentación que están diseñadas para acelerar el desarrollo de cada líder. Muchas habilidades importantes salen a la luz sorprendentemente rápido en el transcurso de un diálogo acerca de una persona, en especial cuando el grupo profundiza en la causa y el efecto. Les tengo gran respeto como líderes y como seres humanos, y les debo a cada uno de ellos mi gratitud más profunda. Su jefe quizá no actúe de esta manera. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. En tercer lugar, los que se contratan de otra empresa, a menudo hacen cambios de miembros de su equipo, en la cultura y en la dirección de la empresa. Las probabilidades aumentan considerablemente cuando los líderes consiguen las oportunidades y la retroalimentación adecuadas, cuando la junta directiva está involucrada y conoce bien a los candidatos, y cuando el proceso de elección del CEO es riguroso. Luego, en el transcurso de la semana, ellos conocen a cada alto directivo de la compañía y trabajan en algún asunto real del negocio que está confrontando la compañía. Las percepciones informarán sobre las decisiones que se tengan que hacer en el momento o que serán parte de la base del conocimiento evolutivo de cada líder. Por ejemplo, la experiencia en U&P puede tomar muchas formas, como ubicar a las personas en puestos de marketing en los que deban crear U&P por cliente, producto o marca. Conozco a muchos líderes que proclaman ser humildes, pero esa humildad es sólo una fachada. A menudo, usted puede identificar a un verdadero líder porque la gente que trabaja para esa persona es de un alto calibre, está llena de energía y tiene una afinidad natural por el líder, quiere verlo tener éxito. Para ese momento quizá ya sea muy tarde considerar a una persona como candidato para un puesto de alta dirección o como CEO, porque no habrá construido un núcleo. El Consejo debe afrontar la decisión de la sucesión del CEO con pasión e intensidad, dedicándole mucho tiempo y energía con años de anticipación. Se tenían que asignar los roles y las responsabilidades de manera rápida y bien pensada mientras se sobrellevaban los egos para mantener al mejor talento. Los líderes deben iniciar desde el comienzo con la expansión de su perspicacia social y aplicarla en organizaciones más grandes y complejas. Ayudar a que el nuevo CEO tenga éxito Convertirse en CEO es un gran salto para los líderes, incluso para aquellos que han seguido una bien pensada trayectoria. Tiempo Trace el progreso del líder a lo largo del tiempo utilizando círculos de diferentes tamaños para mostrar la expansión de las habilidades. Se debería compensar con premios o castigos a los líderes, de acuerdo con su habilidad para desarrollar más líderes. El hecho es que la gente habla a las espaldas de otros todo el tiempo. Pocas veces las trayectorias son lineales. Su plan era desplegarlos en varias partes de la compañía donde sus talentos parecían embonar mejor, no sólo en ventas o marketing. Un líder puede estar muy enfocado en el camino de su trayectoria laboral, pero su esposa quizá tenga diferentes prioridades: su propia carrera, lazos en la comunidad y la preocupación por la educación y el crecimiento de los hijos; estas razones quizá sean suficientes como para vencer una supuesta mayor ganancia económica para la familia, o un incremento del prestigio. Algunos lugares no son atractivos para una reubicación, e incluso los líderes ambiciosos que desean probarse a sí mismos bajo nuevas circunstancias se muestran renuentes de aceptar nuevas tareas en lugares considerados “severos”. Este también es un momento para reconsiderar el asunto del candidato externo versus el interno. Pueden agregar o eliminar nombres del envío original. Tuve que aprender habilidades de comunicación externa para convencer a las personas de que este movimiento crearía una institución más fuerte y nos permitiría competir mejor.” Finalmente se aprobó la fusión, pero de inmediato surgió una nueva prueba. Pero la función de recursos humanos no se debería sentir de ninguna forma privada. Los líderes —aquellos con la inherente aptitud hacia el liderazgo—, se desarrollan predominantemente mediante la experiencia, combinándolo con una sustantiva evaluación y autocorrección a lo largo del camino. Se requiere de una habilidad mental aguda y un juicio experimentado para ser un líder en los niveles más altos; la clase de habilidad que han adquirido los mejores líderes a través de toda una vida de experiencias y aprendizaje. En Novartis es común para los líderes de mayor nivel plantearle a las personas preguntas específicas sobre su trabajo (ya sea el número de llamadas que han realizado para vender cierto producto o la participación de mercado en determinado segmento) tan sólo para medir si la persona tiene dominio de los detalles del puesto. Elegir al siguiente CEO Cubrir un puesto de CEO es el mayor reto de cualquier sucesión y del sistema de desarrollo de talento; se requiere de una tonelada de material de liderazgo para producir una onza de oro llamada CEO. ¿Parece que hay un desequilibrio entre el potencial de la persona y sus aspiraciones? Casi siempre se requiere de varias repeticiones para llegar a una serie de criterios suficientemente amplios para asegurarse de CHARAN_07.indd 123 7/24/08 9:15:20 AM 124 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES que nada importante se está dejando de contemplar, pero a su vez debe ser muy específica para señalar con exactitud a la persona adecuada. 5.3 Trabajadores de la Salud Formal e Informal. ¿Ofrece la retroalimentación específica para aquellos que causan discordia a espaldas de los demás? Un observador agudo en general puede ubicar el talento en el momento que la persona tiene veinticinco años de edad y está entrando a la fuerza laboral. Miguel Ángel convirtió un bloque de mármol en la hermosa figura de la Pieta, que nos quita el aliento al observarla, porque él tenía el talento natural para escupirla. Aquellos que carecen de la experiencia en esto, al principio confiarán totalmente en las guías explícitas pero, con el tiempo, con la suficiente práctica, reconocer a un líder con alto potencial dentro de una manada, deberá convertirse en algo más instintivo. “Mandemos a Gary”, le sugirió Bob al CEO. Los líderes que continúen desarrollando su perspicacia hacia el negocio o el núcleo de un CEO, aumentan sus capacidades o su habilidad para agregar mayor valor por incremento de tiempo al asumir más complejidades, ambigüedades o falta de certeza. También debe estar seguro de que la cultura de la organización es la adecuada. Los jefes deben observar cómo se combinan las habilidades del líder y cómo sus rasgos psicológicos y de personalidad los están afectando. Establecen las expectativas, eligen a las mejores personas para realizar lo que se necesita completar, y supervisan las relaciones entre ellas para asegurarse de que comportamientos destructivos o intereses particulares no trastornen el propósito común del grupo. Ahí es donde tiene que cambiar sus circunstancias. Ella se opuso formalmente, señalándole a su jefe que aunque le daría la bienvenida a sus responsabilidades adicionales, las dos divisiones estarían mejor ubicadas con uno de sus colegas porque eran actividades complementarias a las que ya tenía bajo su cargo. Después de una corta luna de miel, todas las ventas corporativas cayeron. Al observar a Amanda en las juntas de desarrollo de producto y en otras instancias, vio que tenía una firme comprensión para crear soluciones de ingeniería para productos complicados. Nuestros actuales procesos formales y programas de entrenamiento no nos llevarán a donde necesitamos ir, sin importar cuánto gastemos en ellos, porque están construidos en serias ideas equivocadas acerca del liderazgo y su desarrollo. Ésa es la razón por la cual el proceso de identificación de talento en Colgate permite el descubrimiento o el redescubrimiento de líderes con alto potencial en diferentes edades. Lleva buena relación con ellos y los considera como elementos críticos, y así debe ser. Reclutar líderes potenciales de otras compañías es importante para mantener la reserva de talento, flexible y diversa. Algunas de sus habilidades naturales no se habían desarrollado, pero surgieron y mejoraron al calor de la situación. Los premios y reconocimientos juegan un importante papel en el proceso de desarrollo de talento. Así que uno va mejorando”. El gran salto para la responsabilidad de utilidades y pérdidas Con Bob actuando como su representante en la oficina corporativa, el desempeño de Gary llamó la atención de los otros directores ejecutivos. “Cuando platicamos acerca de la gente, debemos asegurarnos de que estamos siendo tan específicos como es posible al describir las capacidades y las necesidades de desarrollo. Explica el proceso y proporciona las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están CHARAN_PRELIMINARES.indd 3 7/23/08 9:47:41 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES haciendo Novartis AG, Textron y Well Point Inc. También es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capacidades. Surgió natural y rápidamente de una plática abierta. Esta gente disfrutará carreras exitosas si va por buen camino, aprendiendo y cambiando de manera continua, y se mantiene flexible en sus aspiraciones de desarrollo. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. Conforme los líderes en cada nivel desarrollan sus habilidades para identificar Cómo ubicar a un líder Muchas personas que creen saber cómo reconocer a un líder se concentran en los atributos más visibles, como una brillantez analítica, el carisma, la habilidad para realizar grandes presentaciones y su impulso hacia el éxito. Poner a candidatos globales con alto potencial en los puestos adecuados es una parte crítica del desarrollo de liderazgo. La imagen más completa y los rasgos de un líder provienen de recomendaciones por parte de muchas personas. Son jueces firmes al momento de detectar si alguien no está cumpliendo con la tarea y no titubean en tomar una decisión difícil como reemplazarlo. ¿Cómo llega a Carnegie Hall? Notable, como es, la mecánica del proceso de selección del CEO en BCBSM, es menos importante que los principios que lo guían: crear un proceso que incluya una exploración profunda de los asuntos de la com- CHARAN_07.indd 128 7/24/08 9:15:21 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 129 pañía y haga que todos los miembros del Comité de búsqueda (y del Consejo) estén en la misma línea, con un entendimiento preciso del contexto externo; también, trasladar esa discusión general a una de criterio específica, diferenciada y no negociable, fortalecerá o derrumbará a la compañía; identificar candidatos internos y externos; evaluarlos por completo por medio de un diálogo entre los miembros del Consejo, guiado por un moderador externo —si es necesario— para llegar a un retrato completo de cada individuo. Con la práctica, cualquier líder puede mejorar, pero algunos líderes son mejores porque lo hacen de manera natural. Son la clase de personas con las que usted atravesaría el fuego.” La segunda cualidad es qué tan bien opera la persona dentro y pone el ejemplo de la cultura y sistema de valores único de Colgate. No tan verdadero Definitivamente verdadero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Si la persona se va a convertir en un líder de alto nivel a la edad de 45 años, y permanece en cada puesto de tres a cinco años (tiempo suficiente para aprender el trabajo y producir resultados), habrá un promedio de cinco cargos entre iniciar su trayectoria laboral y asumir un puesto en la alta dirección. D Defectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102 Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151 Descalificar candidatos como líderes potencia- les, 44-45 Diseñar caminos para el talento: aclarar el camino de crecimiento, 73-75; definir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63; permitir el fracaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes: importancia de, 94-98, 108; CHARAN_ÍNDICE.indd 169 169 uso de Textron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118 Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DTE Energy, 143 E Edad del CEO, 34-35 Educación: brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21; habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137 Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5 Equipos: dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38; Ericsson K. Anders, 37 Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia: desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35; ganancias para llenar la brecha del lideraz- go y, 13-15; líderes potenciales, 32 F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos: conceder libertad para, 75-77; razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122 G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps: entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56, 63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72 Global, pláticas para la planeación de la suce- sión, 108-110 Global, talento, 42 7/24/08 9:24:45 AM 170 ÍNDICE Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63 H Habilidades: brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35; Hexal, 5 Horizontales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos: contribuir en los roles de jefe-mentor, 30; estructura para la planeación de la suce- sión en Textron, 146; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32, 107-108; papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7; I IBM, 54 Identificar líderes potenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48 Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendizaje, 159-161 Integridad, 53 Intencionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales, relaciones: importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46; perspicacia de la gente, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127 J Jefes: Jobs, Steve, 62, 119 John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54 Juicio: de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63 K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ralf Th., 37 CHARAN_ÍNDICE.indd 170 L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo: alta prioridad de, 8-9; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasificar a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión estratégica del líder, 17-19; defectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendizaje, 31; modelo para el protegido, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autoco- rrección en, 2; proporcionar retroalimen- tación personal y coaching, 19-20; requeri- da para los CEO, 2; Liderazgo: actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60; determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jefe en desarrollar, 79-80; proporcionar criterios específicos para, 106-107; recalibración anual de, 92-93; reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial: asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; definición, 126; discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156; peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la planificación de la suce- sión, 108-110; probar, 70-71; renuncia de, 115; resistencia de los jefes de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes poten- ciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17; brecha entre el puesto deseado y la habili- dad actual, 8; brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11; 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE como CEO, 141-142; cómo desarrollar, 12-19; construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70; definir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108; elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140; emergencia no planeada de, 11; enfocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, 49-51; evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59; habilidades en las relaciones interpersona- les, 42-43, 46; identificación temprana, 27-28; identificar indicadores clave del potencial, 51-53; identificar potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2; modelo de aprendizaje, enfoque para cons- truir, 2-3, 25-27; monitorear la reserva de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; planificación de aprendices para, 28; proporcionar retroalimentación personal y coaching, 19-20; renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer, 73-75; resumen de una página, 98-100; tratar con aquellos que no fueron elegidos Local, talento, 42 Loeep, Dan, 128 M Manejo de aprendices: enfrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear la reserva de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106, papel del jefe en el desarrollo del liderazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, 111-112; CHARAN_ÍNDICE.indd 171 171 proporcionar criterios explícitos de lide- razgo, 106-107; reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157 Mark, Reuben, 41, 63 Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131 McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jefes contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30; jefes como, 29-30; qué es lo que hace a un jefe ser buen men- tor, 81; Militares, fuentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28 Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137 Murphy, Glenn, 118 N Narcisismo, 157 NationsBank, 131 Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del nego- cio, 49-51; habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76; mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8 Novartis, corporación farmacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155 O “80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118 Organizar búsquedas de CEO, 122-123 P Pensamiento. He visto jefes defender a sus subordinados sólo para darse cuenta a la mitad de la discusión de que en verdad no puede corroborar su punto de vista y que las verdades que surgen de la discusión son más irresistibles que su opinión individual. Pero si cuatro o cinco líderes están involucrados en un diálogo acerca de un candidato con alto potencial y surge la pregunta de la capacidad de esta persona sobre su pensamiento estratégico, todos los participantes llegarán a un entendimiento común del significado. Los altos directivos tienen conversaciones frecuentes sobre este tema y de manera constante los afinan para cumplir con los requisitos para enfrentar a la competencia, para satisfacer los gustos del CHARAN_06.indd 106 7/23/08 11:21:03 PM ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE 107 consumidor, modificar los canales de distribución y cambiar las formas de comunicarse con los clientes en los más de 160 países donde opera la corporación. 12. El mayor entendimiento de las personas surge de la conversación abierta en grupos, enfocados a tomar en cuenta cada observación e instinto que no se haya mencionado sobre cada candidato para poder llegar a un punto de vista colectivo. Para algunos jefes, un trimestre es suficiente. Bob se arriesgó con Gary en cada decisión, pero todas estuvieron basadas en un profundo conocimiento de sus habilidades de liderazgo, sus rasgos personales y su desempeño. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo manejando una crisis que de otra forma sería complicada. En las conversaciones sobre el progreso de los proyectos de ingeniería, Scott aceptó de inmediato las excusas de su jefe de ingeniería por los retardos. Lo que me impresionó fue que el CEO de la empresa llevó a cinco jóvenes con potencial para ser líderes. También requiere de creatividad y voluntad para imaginar en lo que se podrían convertir esos jóvenes líderes y dónde podrían florecer. Un alto desempeño en el liderazgo, como en los deportes, las artes y otros esfuerzos humanos, es el resultado de una práctica intencional durante un amplio periodo, lo que es una práctica de mucho esfuerzo, combinada con una retroalimentación constructiva en tiempo real, con la disposición de tomar acciones correctivas. Cada trabajo que se le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y redefina sus rasgos personales. ¿Esto se debe a que está cautivado con la CHARAN_05.indd 83 7/23/08 11:22:53 PM 84 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES joven promesa o quizá esté intimidado por el constante alto desempeño de la persona que está haciendo la solicitud? Si el Modelo de aprendizaje, o alguno similar, ya ha estado funcionando por algún tiempo, la reserva potencial de candidatos podría ser más joven, más diversa, y más dirigida a embonar en las necesidades cambiantes de la compañía. 2. • Pediré retroalimentación de tres colegas y otros que estén dispuestos a dármela; por ejemplo, después de un discurso que dé fuera de la compañía. Todos los involucrados deberán ser honestos sobre esta situación. La prioridad sería la experiencia para operar y la habilidad de poner al negocio en una trayectoria de creación de valor a largo plazo. Cuando su jefe regresó a Estados Unidos para su próxima tarea, estaba entre los candidatos señalados como reemplazos potenciales. Sus sesiones ejecutivas pueden ser útiles para que los directores proporcionen retroalimentación interesante al CEO, en lugar de información dispersa. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. Lo que es más, se les ve más allá en un camino hacia los puestos más altos, para asegurar que Colgate tiene un buen balance de talento en todo el mundo, por función y por lugar geográfico. Son las cuestiones positivas las que convierten a una persona en un líder valioso. El mercado farmacéutico también se estaba volviendo muy volátil. Si el líder no cumple con su meta, ¿fue un problema con el negocio o con la gente? Si encuentra a muchas personas en la reserva de liderazgo que se resisten a cambiar a un lugar en particular, quizá sea el negocio, y no CHARAN_04.indd 74 7/22/08 10:44:30 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 75 la gente, lo que necesita un cambio. Algunas compañías organizadas de manera funcional proporcionan importantes experiencias al poner a los líderes potenciales en tareas operativas. CAPACIDADES DE DE. Pero el Consejo no puede regular la posibilidad de que a pesar de sus mejores esfuerzos, quizá haya hecho una mala elección. El proceso comenzaba con el análisis del negocio y su contexto, definiendo sus necesidades en el futuro y trabajando hacia atrás para afinar la definición de líderes con un alto potencial.

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